Repsol y la extraña pareja

En estos momentos ambas controlan un 29,8% de las acciones, justo por debajo del 30%, un umbral que obliga a presentar una oferta formal de compra a la totalidad. Los motivos que justifican esta alianza contra la actual dirección de Repsol parecen claros.

Sacyr, que adquirió su actual participación en Repsol en el 2006 mediante un préstamo de 5.100 millones de euros, necesita hacer caja para honrar su deuda y para ello reclama un aumento de los dividendos, un recorte de las inversiones que Repsol viene destinando a exploración y desarrollo tecnológico y, quizá también, la venta del 31% de las acciones que Repsol posee en Gas Natural.

Las razones de Pemex resultaban en principio menos claras, especialmente teniendo en cuenta las apretadas finanzas de México y las grandes inversiones que la petrolera estatal necesita hacer para revertir la caída de la producción en el país. Pero las palabras de un portavoz de Pemex refiriéndose a la alianza con Sacyr como una forma de aprovechar la tecnología de Repsol para el desarrollo de proyectos en áreas marinas profundas del golfo de México resultaron clarificadoras. Como también lo es el contenido del documento interno Contexto del aumento de participación de Pemex en Repsol, en el que se afirma que "aumentar la participación de Pemex en Repsol es un mecanismo para poder cumplir los objetivos estratégicos de Pemex y su estrategia internacional" y que Pemex espera "capturar beneficios concretos" en Repsol a bajo precio. No en vano la mexicana calcula que influir en la estrategia de una petrolera similar le costaría de 10.000 a 30.000 millones de dólares en lugar de los 1.600 desembolsados para aumentar hasta un 9,4% su participación en Repsol.

Con estos antecedentes, soy de los que creen que el timón de Repsol no debería caer en manos de una extraña alianza entre una constructora con una deuda inmensa y una petrolera estatal con graves problemas de crecimiento y de gestión de operaciones en su país. Básicamente, porque los intereses concretos y a muy corto plazo de estos dos accionistas pueden poner en peligro el futuro de la potente realidad industrial que hoy en día es Repsol, una compañía que, además, representa un activo estratégico para España. Me explicaré.

Repsol es una compañía integrada de petróleo y gas que opera en una treintena de países. La petrolera es líder en refinación y marketing en España y Argentina, la mayor compañía energética privada de Latinoamérica, y forma parte del club de las diez mayores compañías privadas de petróleo del mundo. Repsol, con unas reservas de 1.100 millones de barriles equivalentes de petróleo, produce aproximadamente un millón de barriles diarios y opera cuatro plantas químicas y nueve refinerías, manejando 50 millones de toneladas de crudo que es transformado en productos que se distribuyen en 7.000 estaciones de servicios por todo el mundo. La posición de Repsol en este segmento del negocio se verá considerablemente reforzada con la expansión y modernización de la refinería de Cartagena, la mayor inversión industrial de la historia de España.

De esta breve tarjeta de presentación es importante retener que estamos hablando de una compañía integrada que opera en la "primera división" mundial, algo que no sería posible sin una visión del negocio a largo plazo y sin una apuesta decidida por la exploración y producción, o lo que viene a ser lo mismo, por el desarrollo tecnológico.

Una gran petrolera moderna desglosa su actividad en una serie de pasos que se suceden de forma encadenada. A grandes rasgos, éstos son: exploración, producción, transporte, refinación, química, distribución y ventas. En la jerga petrolera, la actividad de exploración y producción se denomina upstream (aguas arriba) mientras que las otras se engloban bajo la denominación de downstream (aguas abajo). Algunas empresas pequeñas centran su actividad en determinados segmentos de la cadena de negocio, pero una gran compañía integrada como Repsol debe operar en todos ellos, partiendo de una decidida apuesta por el upstream, ya que disponer de reservas propias de petróleo y/o gas multiplica los beneficios.

La teoría parece simple, pero en la práctica esto significa que, a diferencia de otros sectores empresariales, cualquier gran petrolera debe pensar a 5 ó 10 años vista, porque éste es el tiempo medio que discurre entre el comienzo de las actividades de exploración y la producción del primer barril, especialmente si, como sucede en nuestros tiempos, cada vez hay que operar en lugares más remotos, bajo condiciones más adversas y a mayor profundidad, lo que conlleva mayores dificultades operativas y organizativas.

Está claro, pues, que una gran petrolera integrada no debe excitarse demasiado cuando los precios del barril están por las nubes ni alarmarse en exceso cuando caen, sabiendo que un cierto carácter cíclico es inherente al negocio y que los planes a futuro deben contemplar precios medios a largo plazo. Además, para acabar de arreglar las cosas, los ciclos políticos suelen ser más cortos que los ciclos de planificación de la industria, lo que puede resultar frustrante para las petroleras porque los políticos acostumbran a tomar las decisiones que ellos creen más convenientes a corto plazo y esto puede complicar los planes previstos.

Sobre la necesidad de que una gran petrolera invierta en tecnología en el sector de upstream no debe olvidarse que ésta ha sido la vía que ha hecho posible incrementar el éxito exploratorio medio desde el 20% a finales de los años cuarenta hasta el 40% en años recientes, el upstream es todavía una actividad de riesgo. Ni tampoco que las nuevas tecnologías han resultado decisivas para hacer comercialmente viable la exploración y producción en aguas profundas, en las que la perforación de pozos tiene costes astronómicos. La recompensa radica en que aquellas compañías como Repsol, que han apostado por las aguas profundas haciendo uso intensivo de la tecnología, han cambiado su posicionamiento estratégico en la industria petrolera global.

Un buen ejemplo de utilización exitosa por Repsol de tales tecnologías son los descubrimientos de la compañía en el pre-sal de Brasil en aguas profundas y ultraprofundas. El pre-sal son reservas de hidrocarburos situadas entre los cinco y los siete kilómetros de profundidad en aguas oceánicas, frente a las costas de los Estados de São Paulo, Río de Janeiro y Espírito Santo. Para alcanzar estos depósitos en ocasiones hay que atravesar dos kilómetros de océano, un kilómetro de roca pos-sal y una capa de sal de hasta dos kilómetros de espesor. Para maximizar el éxito exploratorio en estas condiciones tan exigentes se precisa una capacidad muy avanzada de interpretación de información sísmica. Y ése ha sido el principal objetivo del Proyecto Kaleidoscope, desarrollado por Repsol junto con IBM, 3DGeo, la Universidad de Stanford y el Centro Nacional de Supercomputación de Barcelona. Un proyecto que ha significado para Repsol el Premio a la Mejor Tecnología Comercial del Año otorgado por Platts entre 200 candidaturas de más de 30 países.

Podría explicarles otros ejemplos sobre el decisivo papel que el uso intensivo de la tecnología tiene para Repsol en áreas tales como los recursos no convencionales de petróleo y gas, el gas natural licuado, el refino, los biocarburantes y otras energías renovables. Todo ello certifica que desde el 2004, apoyándose en un buen conocimiento del negocio y una acertada visión de futuro, Repsol ha experimentado una espectacular transformación que la ha llevado a convertirse en una de las principales compañías de hidrocarburos del mundo. Pero todo lo logrado podría venirse abajo con una gestión cortoplacista, ajena a los intereses de una gran petrolera internacional y excesivamente escorada a solucionar un acuciante problema de deuda o a servir a los intereses industriales de un país extranjero.